Делегирование полномочий. Что такое полномочия подходы к распределению управленческих полномочий

Делегирование полномочий

  • Менеджмент
  • Психология менеджмента
  • Модели менеджмента
  • Полномочия и их виды

    Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

    Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

    Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

    Линейные полномочия

    Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

    Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

    Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

    Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

    Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

    Штабные полномочия

    Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

    Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

    Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

    Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

    Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

    Принцип делегирования полномочий

    В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

    Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

    Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

    Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

    И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

    • установление целей;
    • принятие решений;
    • выработка политики организации;
    • руководство сотрудниками и их мотивация;
    • задачи высокой степени риска;
    • необычные и исключительные дела;
    • задачи строго доверительного характера.
    • При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

      Преимущества делегирования полномочий:

      • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
      • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
      • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
      • это лучший способ обучения;
      • это способ профессиональной карьеры.
      • Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

        • сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
        • боязнь потерять власть и занимаемую должность;
        • недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
        • амбициозность и завышенная самооценка;
        • боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.
        • Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

          Практическое применение делегирования в управлении предприятием

          Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

          Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

          Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

          Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

          Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

          Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

          Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

          Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

          При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

          • Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
          • Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
          • Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
          • Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
          • Управленческие полномочия

            Управленческие полномочия — совокупность официально представлении прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, от/ы вать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

            Характер, тип или вид полномочий, которые распределяются внутри организационной структуры, органично связаны с долл постными взаимоотношениями.

            Выделяют несколько видов должностных полномочий.

            1. Распорядительные полномочия, их обладатели имеют пра во принимать решения, обязательные для исполнения теми со трудниками организации, кого они касаются.
            Эти полномочия могут быть линейными и функциональными

            Линейные полномочия предполагают наличие прямой должно! тной связи между руководителями и исполнителями по цепочке или должностным ступеням. Руководители могут предписывая к исполнителям, что, когда, как и где они должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

            Обычно в круг линейных полномочий входят задачи:

            • оперативного управления деятельностью основных подран делений фирмы;
            • организации труда персонала;
            • создание условий, необходимых для выполнения работника ми своих обязанностей;
            • прием и увольнение сотрудников;
            • их оценка;
            • стимулирование, поощрение и наказание сотрудников;
            • создание благоприятного социально-психологического клира в организации.
            • Наиболее наглядным примером может служить иерархия, четкая структура министерств, военных организаций. Иерархические построение по линейной цепи команд является характерной чертой проектирования всех формальных организаций.

              Чем яснее линия полномочий (они поэтому и называются личными) от руководителя к руководителю, тем четче процесс приятия решений и меньше коммуникационных барьеров.

              Функциональные полномочия сводятся к праву принятия соответствующими руководителями обязательных для исполнения подчиненными или сотрудниками решений и осуществляются в условиях косвенных связей.

              Содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и пр.) и руководители ряда служб (например, служба Правления персоналом или планово-экономическая служба).

              2. Рекомендательные полномочия, их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям и исполнителям, каким образом лучше всего решать тот или иной узкий вопрос. Однако эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, советники, консультанты и пр.

              3. Координационные полномочия реализуются в процессе Сработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими Выделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать по отдельным вопросам деятельность других участников подразделения.

              4. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и сообщать результаты проверок вместе со своими выводами соответствующим инстанциям.

              5. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

              Управленческие полномочия неотделимы от управленческой ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия.

              Распределение должностных полномочий в организации может осуществляться на основе 2 подходов, в основе которых находятся принципы распределения полномочий:

              • принцип единоначалия и разделения полномочий;
              • принцип множественного подчинения и поглощения полномочий.
              • В соответствии с первым принципом полномочия принимаются из рук только непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности.

                Руководитель передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую. Управление «через голову» в этом случае недопустимо, т.к. ведет к разрушению основ организации. Таким образом, неукоснительно соблюдается хорошо известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета — «вассал моего вассала не мой вассал».

                В то же время в отдельных случаях встречается другой подвод, суть которого состоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников, что в предыдущем случае считается недопустимым.

                Масштабы полномочий, концентрируемых в руках того или оного лица, определяются рядом факторов:

                • сложность, важность и разнообразие решаемых проблем; чем проблемы больше, тем значительнее должны быть полномочия;
                • степень развития системы коммуникаций — проявляется в условиях, при которых легко связаться с руководством и получить от» него необходимые указания (не требуется больших полномочий);
                • личные особенности руководителей и исполнителей — размер полномочий зависит от квалификации, опыта, образования, инициативности, чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;
                • морально-психологический климат — если он благоприятный, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять. И наоборот, неблагополучные в социально-психологическом отношении коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

                При распределении управленческих полномочий, должны так же учитываться следующие обстоятельства:

                • полномочия должны быть достаточными для достижения целей данной организации;
                • полномочия руководителя должны увязаться с полномочия ми тех, с кем ему приходиться сотрудничать, что обеспечивает их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а значит, и ее эффективное функционирование;
                • линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник конкретно знал, от кого он получает за дания, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним;
                • полномочия полностью передаются исполнителю только од ним руководителем (за исключением отдельных случаев);
                • исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
                • Если Вам необходимо написание реферата, курсовой или дипломной работы по данной теме, Вы можете

                  Распределение должностных полномочий

                  В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а во-вторых, они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.

                  В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем в рамках организации, между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой стороны, приблизить принятие решений к месту их реализации.

                  Распределение должностных полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на единоначалии и разделении полномочий, в соответствии с чем они принимаются только непосредственно из рук руководителя и исполнитель отвечает только перед ним. При этом руководитель передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую.

                  Управление «через голову» здесь недопустимо, ибо ведет к разрушению основ организации, и таким образом неукоснительно соблюдается хорошо известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета, гласящий, что «вассал моего вассала — не мой вассал».

                  В то же время в отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий — система множественного подчинения, или поглощения полномочий. Ее суть состоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

                  Масштабы полномочий, концентрируемых в руках того или иного сотрудника, определяются рядом факторов. Прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем они больше, тем значительнее должны быть полномочия. В противоположном направлении действуют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений.

                  Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания.

                  Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием: чем они выше, тем больше полномочий может быть предоставлено.

                  Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

                  В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются двумя моментами: величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

                  При распределении управленческих полномочий учитывается ряд важных обстоятельств:

                  1. полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей;
                  2. полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а следовательно, и ее эффективное функционирование;
                  3. линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает задания, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним;
                  4. за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем;

                  Полномочия распределяются не всегда равномерно, они по тем или иным причинам могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» управления. Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация, но все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаниями, опытом, квалификацией и могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать ограниченный объем информации, а поэтому централизация в одном отношении требует одновременно противоположного подхода в другом.

                  Например, излишнее сосредоточение тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство решений по ним неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

                  Достоинства централизации полномочий состоят, во-первых, в облегчении концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности; во-вторых, в устранении неоправданного параллелизма; в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие кругозор, знания, опыт.

                  Однако централизация имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, плохо представляющими себе конкретную ситуацию, а исполнители, которым она хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и последние им навязываются принудительно.

                  Усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности обусловили тенденцию к децентрализации управления. Последняя позволяет:

                • быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
                • более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
                • отказаться от получения детальных инструкций из центра, снизив этим его перезагруженность второстепенными проблемами и сократив информационные потоки;
                • ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели.
                • В то же время децентрализация должностных полномочий сопровождается и рядом негативных последствий. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его в руках руководителей низовых уровней, не обладающих широким кругозором, слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы остальных, а сами решения носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия же общих правил и процедур их «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.

                  Вопрос 11. Полномочия и принципы их распределения

                  Полномочия – совокупность прав и обязанностей самостоятельно, без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

                  Иерархия полномочий – распределение полномочий по уровням управления и установление рангов каждого участника управленческой структуры.

                  Основные способы распределения полномочий:

                  — единоначалие и разделение полномочий;

                  — множественное подчинение и поглощение полномочий (вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой; это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия всех нижестоящих сотрудников).

                  Величину полномочий субъекта управленческой деятельности определяют следующие обстоятельства: сложность, важность решаемых проблем, личные особенности руководителей и исполнителей, состояние морально-психологического климата.

                  Принципы распределения полномочий: достаточность для выполнения заданий, увязка с полномочиями других лиц, знание ответственности, обязательность самостоятельных действий в рамках полномочий.

                  Полномочия в организации обычно распределяются неравномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее этажах. В первом случае имеет место их централизация, во втором – децентрализация.

                  Централизация – сосредоточение большинства управленческих полномочий в курах высшего руководства организации.

                  Децентрализация – сосредоточение большинства управленческих полномочий в низовых подразделениях.

                  Обстоятельства, влияющие на соотношение централизации и децентрализации: необходимость распределять дефицитные ресурсы; обеспечивать проведение единой политики, важность и срочность решаемых проблем; величина организации.

                  В организации выделяется несколько видов полномочий:

                  — распорядительные (общие, линейные, функциональные), консультативные, представительские (контрольно-отчетные, координационные), согласительные (предостерегающие, блокирующие).

                  Общими полномочиями обладает высшее руководство организации, определяющее основные направления ее деятельности.

                  Линейные полномочия дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным, что, когда, где те должны делать или не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, а также координировать их работу.

                  Функциональные полномочия сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы. То, как действовать, чтобы добиться поставленной цели. Например, функциональными полномочиями в учебном заведении обладает заведующий учебной частью, который составляет расписание, рекомендует методы проведения занятий, воспитательной работы.

                  Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, как лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Рекомендательными полномочиями обладают разного рода специалисты, референты, консультанты и проч. В учебном заведении это преподаватели-методисты.

                  Представительские полномочия дают возможность действовать от имени высшего руководства.

                  Контрольно-отчетные полномочия заключаются в проверке деятельности руководителей и исполнителей требовать от них предоставления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения администрации. Например, такими полномочиями обладают сотрудники центральной бухгалтерии.

                  Координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение имеет право согласовывать деятельность других участников управления. Такими полномочиями обладают разные комитеты и комиссии.

                  Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое официальное отношение к принимаемым решениям. Предостерегающими полномочиями обладает юрист, а блокирующими – главный бухгалтер.

                  Виды управленческой ответственности: общая (за создание необходимых условий деятельности), функциональная (за конкретные действия).

                  Полномочия в организации распределяются сверху вниз. К вертикальной структуре управления организацией относятся:

                  Линейный способ распределения полномочии характерен для небольших и средних организаций с простыми видами деятельности (например, животноводческая ферма). Такой структуре свойственны подчинение исполнителей только одному руководителю, что исключает получение ими противоречивых заданий и обеспечивает быстроту и точность действий.

                  Функциональное управление предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют специалисты – главный инженер, главный экономист и т.п. Они отдают производственным звеньям по своим направлениям обязательные для выполнения задания. Этот подход обеспечивает более высокое качество принимаемых решений. Однако на практике функциональное решение оказалось недееспособным. Независимые решения специалистов, какими бы хорошими они не были, вступают в противоречие друг с другом. Это порождает конфликты и вносит дезорганизацию в процесс управления.

                  Линейно-штабная система управления заключается в следующем. В задачи штаба входит получение и анализ информации о внутреннем и внешнем положении организации, подготовка проектов решений, контроль за выполнением их, консультирование руководителя по сложным вопросам. Штабные специалисты освобождают руководителя от аналитической и подготовительной работы, выполняя ее более оперативно и квалифицированно. Но все решения, независимо от того, насколько они важны, принимаются первым лицом. Но при этом сохранилась перегрузка первого лица, однако теперь ему нет необходимости быть глубоким специалистов во многих областях. В то же время оторванность штабных работников от жизни, несмотря на высокую квалификацию, приводит к тому, что вырабатываемые решения часто не соответствуют реальным условиям.

                  Линейно-функциональная система управления предполагает рациональное разделение прав и обязанностей между линейными руководителями и штабными специалистами. Функциональному руководителю по соответствующему направлению (маркетинг, финансы, наука и проч.) подчиняется группа подразделений, которая обеспечивает выполнение задач. По отношению к этим подчиненным подразделениям функциональный руководитель осуществляет линейные полномочия. Такая система управления ослабляет перегрузку первого лица, повышает эффективность функционирования организации, но в то же время подрывает принцип единоначалия, усложняет внутриорганизационные связи, порождает избыток информации, усиливает бюрократизм. В целом такая модель применима для крупных многопрофильных предприятий.

                  Формирование производственных комплексов вместо отдельных предприятий привело к построению организаций по дивизиональному принципу. Ему соответствует горизонтальная структура управления на основе отделений (дивизиональная).

                  Структура управления на основе отделений включает:

                  — офис главного руководителя.

                  Отделение – обособленная группа предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров. Отделения могут состоять из суботделений и объединяться в суперотделения.

                  Под отделениями понимается обособленная группа предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, объединенных общим руководством. Отделения крупной фирмы имеют право свободно распоряжаться ресурсами, выбирать рынки сбыта, партнеров…

                  Суботделения управляют производством и сбытом продукции. Они наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью.

                  В наиболее крупных фирмах, особенно тех, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений в свою очередь объединяются в группы – суперотделения (региональные отделения). Они осуществляют координацию работы отделений и непосредственно подчиняются руководству организации – обычно одному из вице-президентов. В суперотделениях сосредоточены такие функции, как управление сбытом, финансовый контроль, долгосрочное планирование, организация и стимулирование научно-исследовательских работ.

                  Во главе управленческой структуры с отделениями находится штаб-квартира и офис главного руководителя. В штаб-квартире сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Единство функциональных служб обеспечивается подчинением групп соответствующим вице-президентом.

                  В офисе главного руководителя функционирует коллективный орган управления фирмой – совет директоров или ее правление. Их основная задача состоит в разработке политики и стратегии организации, контроль за прибыльностью и финансами.

                  Однако есть и определенные недостатки при такой системе управления. Например, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он составляет до 30% от общей численности работников).

                  Структура управления по отделениям имеет в основе дивизиональную организационную структуру. Во главе структуры находятся самостоятельно существующие штаб-квартира и офис главного руководителя.

                  В современных условиях все более широко используются гибкие структуры – матричные, проектные, программно-целевые.

                  1. Матричная – предполагает наличие двух руководителей, один из которых отвечает за содержательную сторону работы, другой – за организационную.

                  2. Проектная – имеет временного руководителя, полностью отвечающего за решение поставленной разовой задачи (реализацию проекта).

                  3. Программно-целевая – руководитель осуществляет координацию работы независимых подразделений, связанных с выполнением программы.

                  Вопрос 12. Управленческая информация. Классификация информации. Информационный обмен.

                  Управление без информации невозможно. Без обладания ею затруднительно ориентироваться в окружающем мире и принимать обоснованные управленческие решения.

                  Управленческая информация – совокупность сведений о том, что происходит внутри организации и в ее окружении. Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления, переработки и осмысления информации. До 90% рабочего времени менеджер тратит на обмен информацией, происходящей в процессе совещаний, собраний, встреч, переговоров и т.п.

                  Управленческая информация различается по месту возникновения (внешняя и внутренняя), направлению движения (входящая и исходящая), содержанию (экономическая, правовая, техническая и проч), возможности применения (одноцелевая, многоцелевая), назначению (оперативная, отчетная), возможности закрепления (не фиксируемая, фиксируемая), носителя (вещественные, магнитные, электронные), роли в управлении (основная, вспомогательная), степени готовности для использования (первичная, исходная и конечная, производная), важности (важная и желательная), полноте (частичная, комплексная), предназначению (универсальная, функциональная, индивидуальная), характеру использования (достоверная и вероятная), способам распространения (устная, письменная, комбинированная).

                  К источникам информации относятся:

                  1. Внутренние – бухгалтерская и статистическая отчетность, текущие наблюдения, специальные обследования.

                  2. Внешние – сотрудники подразделений снабжения, сбыта, маркетинга; руководители, ведущие переговоры; посредники, партнеры, покупатели и клиенты; официальные и неофициальные публикации, промышленная разведка.

                  3. База стратегических данных – совокупность систематизированных сведений о потенциале, руководстве организации, проводимой ею политике, внешнем окружении, препятствиях для функционирования и развития.

                  Надежный обмен информацией составляет едва ли не самую большую управленческую проблему. В крупных организациях теряется до 90% информации.

                  Движение любой информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов.

                  Этапы движения информации: отбор (случайный или целенаправленный, выборочный или сплошной, предписанный сверху или проводимый по собственной инициативе, произвольный или основывающийся на определенных правилах), кодирование (информация облекается в ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю – письменная, табличная, графическая и т.п., подбирается соответствующий способ передачи — устный, письменный), передача (лучше делать одновременно несколькими способами – например, позвонить по телефону, а затем послать подробное письмо), прием, расшифровка, осмысление.

                  Отправитель информации всегда ждет, чтобы получатель отреагировал на информацию и донес до него свою реакцию, т.е. установил обратную связь.

                  Обратная связь – сигнал, которым подтверждается факт получения сообщения, и степень понимания или непонимания его смысла.

                  Основными причинами искажения потери информации могут быть излишний объем, несоответствие реальным потребностям, особенности восприятия, психологическое состояние людей.

                  Под восприятием информации понимается активная полусознательная деятельность человека по приему и переработке значимой для него информации об окружающих его людях и событиях. Особенности восприятия информации определяют такие обстоятельства, как:

                  — ситуация, в которой происходит первое знакомство с информацией, и степень ее внимания;

                  — личностные (для человека) и физические (для человека, предмета или процесса) характеристики объекта, о котором или от которого поступает информация;

                  Вопрос 13. Управленческие проблемы. Их классификация. Виды управленческих решений.

                  Управленческое решение – обдуманный вывод о необходимости осуществлять какие-то действия, связанные с достижением цели организации, либо, наоборот, воздержаться от них.

                  Управленческая проблема – сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат.

                  Причины возникновения проблем: неверные правила, ошибочные требования, непредвиденные обстоятельства, неправильные действия.

                  Проблемы различаются по важности, масштабности, риску последствий, возможности решения.

                  Классификация управленческих решений:

                  1. По степени влияния на будущее организации – стратегические (определяют основные пути ее развития) и тактические (конкретные способы продвижения).

                  2. По временному горизонту – перспективные и текущие.

                  3. По продолжительности действия – долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (до 5 лет), краткосрочные (менее 1 года).

                  4. По степени обязательности исполнения – директивные, рекомендательные и ориентирующие.

                  5. По функциональному назначению – организационные, координирующие, регулирующие, активирующие, контролирующие.

                  6. По способу принятия – консультативные, совместные и парламентские.

                  7. По широте охвата – общие и специальные.

                  8. По предопределенности – запрограммированные и незапрограммированные.

                  9. По способам выработки – интуитивные, адаптационные (предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой на сегодняшний день), рациональные (исходят из знания всех альтернатив и вытекающих последствий)

                  К этапам подготовки рационального решения относятся:

                  1. Анализ ситуации и формулировка проблемы.

                  2. Изучение проблемы.

                  3. Постановка конкретных задач.

                  4. Обоснование возможности и целесообразности решения.

                  5. Формулировка необходимых и желательных требований к варианту решения.

                  Выделяют 3 этапа принятия рационального решения:

                  1. Формулировка вариантов решения, предусматривающих устранение или нейтрализацию проблемы.

                  2. Оценка вариантов и выбор окончательного решения.

                  3. Согласование решения с заинтересованными лицами и утверждение руководством.

                  К методам реализации решений выдвигаются следующие требования: применимость, надежность, точность, экономичность.

                  На успех оказывают влияние следующие факторы:

                  1. Организационные (наличие необходимых ресурсов).

                  2. Материальные (наличие необходимых ресурсов).

                  3. Личные (обладание сотрудниками и руководителями нужной квалификацией, знаниями, опытом; благоприятный морально-психологический климат).

                  Вопрос 14. Цели организации. Их классификация.

                  Решение проблем обычно преследует определенные цели.

                  Цель – идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации.

                  На формулировку цели влияют: характер производственного и кадрового потенциала организации, условия ее функционирования, взгляды руководства, интересы персонала, деловых партнеров, клиентов, местных властей, общества.

                  К главным функциям целей организации относятся: выражать философию организации, оправдывать необходимость и законность ее существования, служить критерием выделения проблем и принятия решений, ориентировать деятельность организации и каждого ее участника, сплачивать энтузиастов, побуждать их к активности.

                  Требования, предъявляемые к целям: четкость постановки, реальность, гибкость, способность к корректировке, признание людьми, проверяемость, взаимная совместимость, непротиворечивость.

                  Цели бывают заданными извне или сформировавшимися внутри организации; стратегическими или тактическими; долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными; выражаемыми качество или количество; направленными на достижение конкретного результата, определенного состояния объекта управления, осуществления той или иной деятельности; взаимоисключающими, конкурирующими; дополняющими, безразличными по отношению друг к другу.

                  Общие цели отражают важнейшие направления деятельности организации в целом.

                  Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей.

                  Важно создать у окружающим представление о предназначении организации, ее философии, ценностях, наиболее привлекательных сферах деятельности, основных задачах.

                  Способы формирования целей:

                  1. Централизованный – все цели определяются только высшим руководством.

                  2. Децентрализованный – цели подразделений определяются ими самими как с учетом, так и без учета общефирменных целей.

                  3. Диалоговый (для общефирменных целей) – совместно с высшим руководством, подразделений, консультантами.

                  Осуществляется ранжирование целей – их распределение по важности, первоочередности осуществления.

                  Способы ранжирования: построение дерева целей, распределение по уровням организации (соподчиненности), по вкладу в реализацию миссии, по времени, по затратам, по величине выгод и проч.

                  К основным характеристикам деятельности по достижению целей относятся:

                  1. Эффективность – степень достижения целей.

                  2. Выгодность – величина получаемого результата.

                  3. Экономичность – соотношение результата и затрат.

                  Условия эффективного достижения целей: заблаговременное создание необходимых организационных и материальных предпосылок, своевременное начало действий, наличие свободы маневра, использование современных средств и методов работы, благоприятный морально-психологический климат.

                  Дата добавления: 2014-11-29 ; Просмотров: 3379 ; Нарушение авторских прав? ;

                  Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

                  Управленческие полномочия и их распределения

                  Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанно­стей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

                  Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномо­чий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

                  В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично ре­шать все возникающие проблемы.

                  Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен.

                  Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует знаний и опыта, которыми один человек обладать не может.

                  Поэтому рукводителю приходится расщеплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате у него появляется возможность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.

                  Распределение управленческих полномочий в организации может осуществ­ляться на основе двух подходов.

                  1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохра­няя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчинен­ным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстре­мальных ситуациях.

                  Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с кото­рым исключается руководство «через голову» (наверное, все помнят знаменитую фразу из учебника истории средних веков о том, что «вассал моего вассала — не мой вассал»).

                  Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей ко­ординации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение несколь­ким руководителям).

                  Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчи­нения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственни­ком), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудни­ков всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

                  Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обяза­тельного согласования с выше- или нижестоящими структурами.

                  При этом возникает своего рода лестница (лат. $са1а) полномочий, «ступенька­ми» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения ор­ганов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения полномочий по­лучил название скалярного.

                  Лестница, или иерархия полномочий, предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.

                  Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств.

                  Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия.

                  В обратном направлении на их величину влияют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов. Это упрощает и позволяет стандарти­зировать отдельные операции, а следовательно, снижает объем полномочий, необ­ходимых для принятия соответствующих решений.

                  Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, когда исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необхо­димые указания.

                  Во многом величина полномочий предопределяется личными особенностями ис­полнителей, например квалификацией, опытом, образованием, — чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

                  Размер полномочий зависит и от наличия организационных условий эффективно­го использования производственного и управленческого потенциала (правил, рег­ламентов и проч.).

                  Наконец, на объем полномочий влияет морально-психологический климат в орга­низации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значи­тельная самостоятельность. И, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

                  При распределении полномочий учитываются следующие моменты.

                  Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.

                  Во-вторых, они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использова­ние. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необ­ходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

                  В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каж­дый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; пе­ред кем отвечает и кто отвечает перед ним.

                  В-четвертых, обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

                  39. Централизация и децентрализация управленческих полномочий, их достоинства и недостатки.

                  Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

                  Стержень централизации — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает воз­можность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

                  В то же время полной централизации препятствует естественная ограничен­ность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновремен­но обратного подхода в другом.

                  Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконт­рольных данному субъекту проблем; во втором — об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществ­ляться на иных уровнях иерархии.

                  Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий опре­деляется следующими обстоятельствами:

                  1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентра­лизации затруднительно;

                  2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

                  3) размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство ко­торых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и раз­вивать между ними горизонтальные связи;

                  4) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничи­вать возможности централизации полномочий, другие — требовать стратегических решений, невозможных вне централизации;

                  5) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децент­рализации;

                  6) историческими традициями и взглядами высшего руководства;

                  7) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

                  Степень централизации управления характеризуется:

                  • количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

                  • уровнем принятия важных решений;

                  • долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

                  • процентом решений, не согласуемых с руководством;

                  • частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и проч.

                  Достоинствами централизации являются:

                  • облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы;

                  • устранение неоправданного дублирования управленческих функций, эконо­мящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

                  • сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает об­щую ситуацию, имеет большие знания, опыт;

                  • облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, от­клонения от которого считаются вредными (поэтому централизация пред­почтительнее в период спада);

                  • улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала. Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

                  • замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, ее больших потерь, искажения;

                  • важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо пред­ставляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В тоже время исполни­тели, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. По­скольку в этом случае решения навязываются, то из-за отсутствия заинтере­сованности они неэффективно реализуются.

                  Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производствен­ных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления.

                  Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров их фи­нансовые показатели.

                  • быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные реше­ния, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важ­ность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличе­ния темпов развития);

                  • адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

                  • отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его пере­грузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;

                  • ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

                  • быстрее осуществлять обучение персонала;

                  • предоставить работникам широкую инициативу в деле принятия решений (са­мая трудная задача администрации — не мешать их самостоятельности), сде­лать их работу интереснее.

                  В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна, — отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

                  В 1970-х гг. стала проявляться сдержанность в отношении децентрализации, ибо проявились ее негативные стороны:

                  • слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организа­ции в целом;

                  • тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;

                  • необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур их длительной «утря­ски», которая далеко не всегда оказывается успешной.

                  В то же время недостатки децентрализации могут до определенной степени ком­пенсироваться высокой компетентностью менеджеров.

                  Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления.

                  Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения са­мой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом -централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колеба­ния», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

                  Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений явля­ется так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.

                  studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2020 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.004 с) .

                  8.2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЛНОМОЧИЙ

                  Чаще всего делегирование или распределение управленческих полномочий строится на основе единоначалия, т.е. передачи полномочий из рук в руки только непосредственного руководителя, взятой из истории средних веков (вассал моего вассала — не мой вассал).

                  Эти принципы были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым и получили широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».

                  Делегирование полномочий реализуется не только на официальной, но и на большей частью полуофициальной и даже неофициальной основе и предполагает наличие взаимного доверия между руководителем и подчиненными. Общий подход в делегировании полномочий состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких ступенях управления, где на практике реализуются принимаемые решения.

                  Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем — дальше. Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности и приобрести новые, поднять свой престиж для дальнейшего продвижения по служебной лестнице и просто получить удовлетворение от работы.

                  Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с любимым делом. Некоторые руководители боятся подчиненных, а поэтому не рискуют передавать им часть своих полномочий.

                  Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от дополнительных полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно работать, некомпетентность, отсутствие веры в себя и страх ответственности, перегрузка и др. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

                  Делегирование полномочий происходит сверху вниз, и это является основой формирования структуры управления. На рис. 8.1 показан фрагмент структуры управления, согласно которой первое лицо (1) делегирует часть своих полномочий субъектам управления, расположенным ниже (2,а и 2,б), оставляя за собой роль координатора их работы (координация по вертикали), а также выполнение других обязанностей в соответствии с персональными полномочиями. Между этими двумя субъектами управления нет формализованной структурной связи, однако в рамках решаемых задач их полномочия могут пересекаться, и это поле пересечений дает им право на неформальную координацию (на рисунке пунктирные линии) своих действий на горизонтальном уровне (координация по горизонтали). Далее субъекты управления (2,а, 2,б) передают часть своих полномочий ниже (3,а, 3,б), и принципы управления повторяются.

                  Рис. 8.1. Фрагмент структуры управления

                  Полномочия «первых лиц» управления дают им право для координации работы всех нижестоящих подразделений путем проведения соответствующих совещаний. Так в совокупности решаются вопросы, связанные с распределением полномочий между субъектами управления и координацией их работы в структуре управления организации.

                  Масштабы полномочий, концентрируемые на том или ином уровне, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на масштаб полномочий оказывает влияние уровень производства.

                  Масштаб полномочий обратно пропорционален развитости системы коммуникаций и прямо пропорционален квалификации, образованию и опыту руководителей и исполнителей, важности решаемых проблем и морально-психологическому климату в организации.

                  При распределении полномочий необходимо руководствоваться следующим: •

                  полномочия должны отдаваться исполнителю только одним руководителем; •

                  полномочия должны быть достаточными для достижения поставленной цели; •

                  полномочия должны быть четкими и увязаны с полномочиями тех, с кем придется сотрудничать; •

                  в рамках полномочий исполнители самостоятельно решают проблемы, несут ответственность за свою деятельность и результаты.

                  Если ответственность концентрируется на верхних уровнях, то имеет место централизация, если на нижних — децентрализация.

                  Термин «децентрализация» имеет три основных значения: •

                  вертикальная децентрализация — рассредоточение официальной власти вниз по цепочке линейных полномочий; •

                  горизонтальная децентрализация — влияние на процесс принятия решений аналитиков, специалистов; •

                  физическое рассредоточение различных служб организации.

                  К основным факторам, способствующим децентрализации, относятся следующие: •

                  большие размеры предприятия; •

                  территориальная рассредоточенность подразделений предприятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг.

                  Основными факторами, препятствующими децентрализации, являются: •

                  • единство политики предприятия в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности; •

                  • отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия; •

                  Централизация и децентрализация могут развиваться как вглубь, так и вширь. В первом случае на управленца падает более детальная и более обстоятельная проработка, во втором — возрастает число подконтрольных проблем. Степень централизации определяется размерами фирмы. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри ее, и здесь возникают преимущества горизонтальных связей, т.е. трансформация вертикальной управленческой пирамиды в плоские структуры. В этом направлении развиваются сегодня крупные транснациональные компании.

                  Еще один подход к децентрализации заключается в делегировании полномочий целому подразделению, с одновременным предоставлением ему финансовой ответственности и частичной самостоятельности, вплоть до выделения его как юридического лица. Такие структурные изменения, с формированием так называемых центров финансовой ответственности (ЦФО), значительно повышают эффективность работы, но могут сопровождаться размыванием целей и частичной потерей суверенитета организации. При этом чем большие полномочия предоставляются подразделению, тем больше организация теряет суверенитет по отношению к этому подразделению. В этих структурных преобразованиях возможен отрыв подразделения от организации и образование нового юридического лица. Происходящее можно сравнить с эффектом удержания птички в руке. Чем меньше сжимают птичку в руке, тем легче ей дышать, но, если разжимать руку, возникнет опасность того, что птичка улетит.

                  Как отмечалось выше, вопросы координации неразрывно связаны с полномочиями субъектов управления. Реализация же полномочий протекает путем принятия решений.

                  Излишняя децентрализация управления особенно внутри одного предприятия приводит к игнорированию интересов отдельных подразделений и организации в целом. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения предприятия, то на каком-то этапе по закону самосохранения она сменяется обратным процессом — централизацией. Однако излишняя централизация ведет к потере информированности. Таким образом, выбор оптимума представляет собой «маятниковые колебания», придающие системе управления устойчивость (рис. 8.2).

                  Рис. 8.2. Концентрация полномочий Контрольные вопросы 1.

                  Каким образом происходят расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделение их соответствующими полномочиями? 2.

                  На какие виды в структуре управления подразделяются полномочия? От чего в основном зависит эффективность процесса делегирования полномочий? 3.

                  Может ли быть делегирована ответственность и к чему может привести несоответствие полномочий с ответственностью? Опишите основные факторы, способствующие и препятствующие децентрализации. 4.

                  Какими принципами необходимо руководствоваться при делегировании полномочий и к чему может привести излишняя централизация или децентрализация?

                  Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999. 2.

                  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 1997. 3.

                  Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. 4.

                  Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. — СПб.: Питер, 2002. 5.

                  Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

                  Читайте так же:  234а приказ. 234а приказ

                  Добавить комментарий

                  Ваш адрес электронной почты не будет опубликован.